（一）、为什么要研究企业形象战略                        
企业形象管理是最新一代管理

　　第一代管理：１９世纪末，传统管理或放任管理

　　第二代管理：科学管理――美国工程师罗泰１９１１年出版「科学管理原理」一书。简称罗泰制，特点是操作程序的精确化。

　　第三代管理：现代管理――二战后现代管理注重管理科学和系统性。

　　第四代管理：全面质量管理

　　第五代管理：企业形象管理或文化经营战略管理

　　――现代企业的竞争不仅仅是资本的竞争，人才的竞争、更是文化的竞争；形象资源、文化资源已成为比人、财、物更为重要的第四资源，形象战略、品牌战略不是包治企业百病的灵丹妙药，但确实是提高企业竞争力的有效手段。

　　――文化是继第三次浪潮（新技术和信息革命）冲击之后企业所直接面对的第四次浪潮。

　　（二）、形象战略的两大特点和两大作用

　　两大特点：标准化、个性化

　　两大作用：对内：提高凝聚力；对外：提高竞争力

　　（三）、企业形象与国家形象

   １、品牌形象就是国家形象

　　● 任何一个团体、组织、企业、地区或国家都有自己的形象，产品形象、企业形象、国家形象是统一的，塑造名牌形象就是塑造国家形象；

　　● 中国是形象大国，从世界范围考察，中国的形象识别系统历史最为久远，也最为发达。“龙”是中华民族的图腾，3000多年前的“八卦图”是中华民族的标志，它对宇宙万物的解释至今仍释放着真理的光芒；

　　● 从秦始皇统一文字、货币、度量衡开始，多民族的中华民族靠普遍认同的价值观念、行为观念、形象识别维系了大一统的国家连绵2000多年不分裂，在社会上实属罕见；

　　● 我们中华民族正面临千载难逢的历史发展机遇，一个强大的中国将屹立在世界东方。

　　２、名牌之争实际是民族产业的命运之争。           

　　当年我们的父兄面对外侮武装侵略，用血肉筑起中华民族的长城，赢得民族的解放和新中国的成立；今天在这场没有硝烟的世界商战中，决定胜负的武器不是飞机、大炮，而是靠文化，靠品牌，靠形象；

    衡量一个国家的国力可以从它拥有多少世界名牌看出，遗憾的是作为排名世界贸易第十位的外贸巨人，却是名牌的侏儒，令每一个炎黄子孙汗颜。由于我们没有名牌，同样的原材料消耗，最后生产出来的价值量，只有发达国家的四分之一到六分之一，人家能做出波音飞机，我们只能做些小五金，根本买不起价钱，纺织业、汽车、日用消费品等都面临品牌危机。

　　（四）、形象战略产生的时代背景                                              

　　在国际市场一体化，中国市场国际化的今天，比尔. 盖茨的微软公司所创造的经济奇迹标志着世界已进入“知识经济”时代，形象设计为企业所创造的信息价值--无形资产，更象一支无形的手在操纵着品牌知名度、美誉度、忠诚度，市场占有率，资产增益率，决定着企业的兴衰成败，

　　１、从时代发展角度考察：全球市场一体化、高科技、信息化、网络化、信息过剩，进入注意力经济和品牌竞争力时代。

　　据报道，８０年代以来，世界经济年平均增长３％，国际贸易平均

　　年增长５％，但国际资本流动增长了２５％，全球股票的总价增长２５０倍。１９９７年全世界的虚拟经济的总量已达１４０万亿美元，约为世界各国国内生产总值总和（２８、２万亿美元）的四倍。全世界虚拟资本每天流动量已高达１、５万亿美元以上，约为世界日平均实际贸易额的５０倍。

　　集资金流、信息流、物流于一身的电子商务正在改变着世界贸易的规则。这些经济现象除了高科技、数字化经济外，就是品牌的强大的忠诚度和支持力。

　　目前美国特许经营营业额已占零售业４０％。美国可口可乐亚特兰大总部只控制品牌、生产工艺和浓缩原浆却操纵着全世界庞大的可口可乐帝国近百万职工、天文数字的财富；麦当劳、肯德基快餐平均每两分种在世界上开一间分店，“两片面包夹个肉饼，打遍天下无敌手”，把中国上千年食文化的中式快餐打得只有招架之功，没有还手之力。

    有人说，美国在全世界输出的是文化，是品牌，而日本在世界输出的只是品质，因此只能沦为“二流国家”。

    ２、从管理角度考察：管理的同质化和质量同质化使得企业间竞争更多体现在文化力的竞争和品牌的竞争。

    ３、从经营角度考察：形象战略是过剩经济、微利时代必然产物，迄今为止市场经济经历了商品力时代、销售力时代、形象力时代、竞争力时代四个不同时期，其经营要素是不同的。

　　商品力时代：经营要素是人、财、物以及一定的科技含量，这是与短缺经济时代相适应的，计划经济时期产品生产出来就能卖得出去；

　　● 销售力时代：经营要素除去人、财、物、科技要素以外，再加上销售手段（广告、促销手段、价格战等）

　　● 形象力时代：企业的经营要素除了人、财、物、科技、营销这些有价购买的以外，与传统经营最大差别是无价的品牌和形象无法购买

　　● 迎接竞争力时代：形象战略是市场竞争的产物，在计划经济时代，行业垄断时期是不需要形象力的，全球经济一体化，迎接ＷＴＯ挑战，我们已经进入全面竞争的时代。

　　――银行业的竞争；

　　――民航业、铁路、公路、水陆之间的竞争；

　　――电讯业的竞争，联通的出现打破中国电讯的行业垄断，外资电讯业进入；

　　――农业面临的竞争：据说，中国已进入产品全面过剩时期，国内所有商品除了棕榈油以外全都供大于求，而几乎所有商品的价格都超过国际市场价格，没有竞争力。但是在吓人的过剩的背后是惊人的短缺：河南的小麦毫无疑问是过剩的，目前库存高达５００多亿斤，需要９年才能消化完；但同样让人心惊的是，河南９０％的面包、饼干、方便面用粉要靠进口。

　　――航天市场的挑战；

　　――建筑业的竞争，中建总公司导入ＣＩＳ巨大变化；

    竞争导致社会进步，企业发展，人民受益。

　　一种提高企业综合竞争力的中国型企业咨询服务体系，即“大设计观”、“大品牌战略”指导下的企业形象管理体系应运而生。企业形象战略是最新一代管理其中包括：以企业发展战略为中心的决策管理，以现代设计为中心的 设计管理，以营销为中心的的品牌管理，以人力资源为中心的企业文化管理等；这种服务体系尽管还有不完善的地方，但他的生命力在于有一种“结构美”

　　二、以营销为中心的品牌管理

　　中国企业形象策划设计委员会创造与实践的企业形象战略管理的重要特点是：“大设计观”和“大品牌战略”；我们委员会所属机构策划设计的上百个企业形象大部分都是国内各个行业的排头兵，所策划的品牌大部分成为强势大品牌。 品牌管理是企业形象战略管理的重点，企业的市场开发、质量管理、广告、公关等都是围绕品牌营销战略展开的。

　　１、 品牌形象代表国家形象

　　――德国奔驰汽车不仅代表奔驰公司的形象，而代表着德意志民族精神、气质，代表着产生过贝多芬、黑格尔、马克思等历史巨匠，并且开世界工业设计先河，世界高品质工业产品大国的形象；

　　――美国的波音飞机、微软公司的软件也不仅仅代表本企业形象，而是代表美国这个世界超级科技强国、经济强国、名牌大国的形象；

　　――日本的松下电器不仅代表松下公司的形象，而是代表着这个人密地狭，一无资源，二无市场，在二战中被炸成一片焦土的弹丸岛国，靠“科技立国，设计开路”迅速崛起成为世界第二号经济强国的形象；

　　――中国要有一批世界级名牌才能自立于世界民族之林，产品形象、企业形象、国家形象应该是统一的，我们愿与企业界共同努力，为塑造中国名牌形象而共同努力。

    ２、名牌不一定是大品牌，但大品牌一定是名牌中国告别短缺经济，进入相对过剩经济时代，企业竞争也经历了价格竞争、质量竞争、品牌竞争、淘汰竞争四个阶段。在激烈竞争各种产品的市场份额越来越向的强势品牌集中，强势品牌产生的良好的社会效益和经济效益，成为新的经济增长点 。弱势品牌与强势品牌的市场份额及经济效益的差距越拉越大，销售难的企业实际产生了品牌认同危机。所以我认为，名牌不一定是大品牌，但大品牌一定是名牌。

　　大品牌的特征是具有较大的市场份额，具有较高的超值创利空间。市场领导品牌通常享有较高的利润空间，是第二品牌的４－６倍，缔造高消费量；中国已进入品牌制胜时代。

　　随着过剩经济微利时代的到来，品牌形象力成为中国新的经济增长点。各种产品的市场份额越来越向的强势品牌集中，弱势品牌与强势品牌的市场份额及经济效益的差距越拉越大，销售难的企业实际产生了品牌认同危机。在日用消费品制造业排名前几位的品牌已占据市场７０－８０％的份额。我们中国企业形象策划设计委员会以“振奋中华民族精神，塑造中国名牌形象”为理念，已为数百家著名企业导入形象战略，使这些企业品牌成为强势品牌，在激烈的市场竞争中脱颖而出，产生的良好的社会效益和经济效益，成为新的经济增长点。随着经济全球化速度加快和北京人品牌管理的核心是赢得消费者

　　● 品牌不是光靠策划设计能够树立起来的，谁赢得消费者谁就在竞争中取胜。创造名牌有技术问题，更有管理问题，肯德基、麦当劳实际卖的是文化、规范的文化、规范的服务，靠它几十年形成的企业文化、企业精神。

　　●燕京啤酒这个中国啤酒第一品牌是怎样树立起来的，耐人深思。“燕京”地处北京郊区，过去被称为“农民酒”，面对的是北京两大中国啤酒巨头，他们取胜的法宝就是营销的成功。

　　他们把销售不仅仅看作钱与物的交换，更是生产者与经销商、与消费者之间感情的交流，另外有一套公正、科学的奖励销售的政策，经销商在淡季销得越多，在旺季补偿的就越多。

　　● 我们服务的客户杉杉西服、科龙电器、中国建工、美菱电器、古井贡酒等大品牌也都是这样树立起来的。

　　４、 品牌策略要因地制宜

　　在给企业制定品牌策略是时要因地制宜。不同的国家地区，不同行业有不同品牌战略。

　　欧美国家企业财大气粗，大多实行多元品牌战略，以适应不同的市场细分，而且产品形象往往大于企业形象。

　　以日本为代表的亚洲企业一般实行企业、商标、产品三位一体的品牌战略；如三菱是总品牌，下面设三菱银行、三菱汽车、三菱重工、三菱电器专业品牌，松下、索尼、丰田、大宇、三星也都是这种模式。

　　国外多元化成功的企业往往非常之长象日本的松下、三菱，我认为专业化目前应该是我们企业发展的主流，因为专业化才能把产品做精做好，，西门子放弃彩电，飞利浦只搞小家电，百事可乐放弃了快餐业

　　● 我国计划经济时期，企业品牌意识差，企业名称是“地名＋序号＋行业名”，其产品没有自己的品牌形象；而国际著名企业具有很强形象冲击力，如人们提到“壳牌”石油，可以马上在脑中映出它的图形与色彩形象符号，但提到我们的“大庆”、“胜利”等大型石油企业，就没有这种反应。日本“三菱重工”的形象识别极为鲜明，而我们的“首钢”、“鞍钢”、“宝钢”、“武钢”显然缺乏这种形象传播力度，以至国人对外国企业的认知度要比中国企业强得多。

　　现在我国许多著名企业大多实行三位一体品牌战略，但具体策略有不同模式。

　　海尔集团在海尔总品牌下有冰箱、洗衣机、空调、彩电、电脑、洗碗机、整体厨房、手机等专业品牌，品牌延伸使很广的。这种品牌策略的优点是利用品牌优势迅速占领不同领域市场，东方不亮西方亮，不利因素是受资金、技术、管理制约，力量分散，不可能每个行业都作“老大”。

　　而科龙集团采取与海尔不同的品牌策略：攥紧拳头，集中生产空调，牢牢占据行业“老大”地位。１９９８年海尔产值１２０亿左右，是科龙的一倍，而利润几乎相同。

　　长虹集团是彩电业龙头老大，春兰集团传统优势在空调，但这两个企业这几年也不断进行品牌延伸，而且还进行了“惊险的一跳”：不相关行业的品牌延伸。

　　●不同的品牌策略孰优孰劣很难下定论，要看企业家的定力和控制能力了。

　　品牌策划的误区

　　巨人集团品牌策划的误区

　　秦池集团品牌策划的误区

　　红高粱、荣华鸡品牌策划的误区

　　哈尔滨制药六厂“盖中盖”品牌策划误区

　　农夫山泉品牌策划的误区

　　活力２８品牌策划的误区

　　５、品牌经营

　　市场经济都要经历商品竞争、资本竞争、品牌竞争三个阶段，企业在品牌制胜时代也要经历 创牌子 、经营牌子 、买卖牌子的三个阶段，这里不详细论述，但特别提醒国内一些中小型企业的是，要关注国际上流行的特许经营制度，全球特许经营贸易额已占总贸易量的４０％以上。现在创造品牌的成本逐年以几何级数增长，失败的风险极大，自己实力不够雄厚，不必自己创品牌，可加盟具有市场潜力的著名品牌的特许经营连锁店，经营得法，照样有丰厚的利润空间。

　　（ 四）、以现代设计为中心的设计管理

　　在信息化时代实际是注意力经济时代，市场竞争某种意义说是“争夺眼球的战争”。当年美国著名设计师罗维设计的可口可乐的瓶型堪称经典之作：这种瓶型 ，从美学上看，令人赏心悦目；从人体工学上看，手感很好，手上有水也不致滑落；从销售学上看，无论在世界任何市场上都能一眼把它从琳琅满目的货架上识别出来。

　　世界名牌最直接给人的印象就是形象的冲击力，中国企业及产品面临的挑战最直接的也是形象力 的竞争，我们很多大企业的形象惨不忍睹，要改变中国货在国际市场上地摊货、廉价货的代名词的形象，这首先需要改变观念。

　　● 我们相当一部分设计机构和设计师从来没有想过，把“设计”提升到管理的层面，也没有考虑设计学科的交融性，而仅仅理解为平面的美术设计，是为企业包装上一件美丽的外衣。

　　● 我们之所以反复强调“大设计观”，是因为大多数中国人对“设计”一词缺乏正确的理解，要么把它与机械设计和工程设计相混淆，要么把它仅仅理解为平面或造型设计。现代设计包括工业设计、CI设计、室内装饰设计、环境艺术设计、包装设计等，这些设计的理论基础是以人为中心的工业设计，因此不懂工业设计就无法搞好现代设计。

　　● 机械设计或工程设计是以物为中心的，主要是解决物与物相互关系的，而我们所说的现代设计从广义上讲，是以人为中心的，是解决“人与产品与社会与环境相互关系”的，其核心是：“为人创造理想的生活方式，是对社会、经济、文化、环境的总体规划”；

　　● 设计也是管理，而且是企业高层次的管理。因为设计的根本目的是降低消耗，提高效率，提高企业和产品的附加值，从而提高企业竞争力。弹丸之地的日本，人密地狭，一无资源，二无市场，二战后在一片焦土上起步，靠“技术立国、设计开路”，产品占领全世界，发展成为世界经济强国，很值得我们学习。

　　●由于我们国家设计文化的土壤还不丰厚，存在着种种设计的误区和建设的误区：

　　□ 牺牲环境和文物保护城市建设；

　　□ 城市建筑的丑陋，居民住宅的种种不便；

　　□ 机场、医院、车站、道路交通视觉识别系统混乱；

　　熊猫垃圾桶被外国人称为“国宝吃垃圾”现象，不方便的煤气罐等各种不方便的生活日用品。  

　　发展的误区：各地政府与其大搞科技园，远不如全方位整合可以利用的技术资源，充分梳理地方的人文资源，同时利用新经济所带来的无间阻的信息平台，对企业、对产品进行科学地工业设计。

    （五）、以人力资源为中心的企业文化管理：

　　1、企业文化起源：理论发源地是美国，实践的典范在日本，近１０年美国又有新的超越。

　　――美国在1978年-1986年期间，国内生产总值占全世界生产总值的比重下降了7。2%，而日本在此期间的总增加值也7。2%，美国人感他们失去的7。2%，正好给日本人抢去了。

　　――由此，美国兴起了“日本研究热”。

　　――最后，得出结论  美国已经认识到技术的价值，但忽略了人的作用。

　　――生产力在日本人看来，完全是人的献身，对企业忠诚。

　　――美国人认为他们需要的，同时也是日本人的成功经验，就是企业文化。

    ２、企业文化的意义

　　● 现代企业竞争，不仅仅是资本的竞争、人才的竞争，更是观念、文化素质和实力的竞争。

　　● 文化是继第三次浪潮是（新技术革命和信息潮）冲击后，企业所直接面对的第四次浪潮；世界最先进的管理思想认为企业应该成为一个学习组织，从企业领导人到每个员工都应制定终生学习计划；美国的大企业为什么几十年常胜不衰，就是企业在不断学习中不断创新；

　　● 企业文化对内增强企业凝聚力，对外增强竞争力，因为市场的容量和空间是有限的，消费者脑中的市场空间也是有限的！思维的空间被一种文化占据了，别的文化生存空间就可能缩小，优秀的企业文化就能占据消费者的思维空间；

　　● 企业文化在企业上升期是一种推力，可以使企业加速发展；在企业停滞期或衰退期，企业文化又是一种张力，可以使企业在革新中获得新生，免于分崩离析。

　　一个比喻：企业文化可以使企业在欢歌笑语声中渡过经营的险滩。   

　　● 综观国际间企业的竞争某种意义也是企业文化的竞争。

　　□ ８０年代到９０年代日本经济高速增长，在汽车、家用电器等产品铺天盖地占领世界市场，并大肆收购美国企业，一向外观谦卑的日本人不动声色地用７０００亿美元上演着“日本收购美国、竞争美国”的世界商战中精采的一幕，这其实是日本服从型团队精神、企业文化的胜利。但自从８０年代末９０年代初，日本泡沫经济破灭以及接踵而来的金融危机，使日本经济遭受自二战以来最沉重挫折，表明日本企业的市场竞争力正在下降，由此引发日本政界及企业界对传统日本企业文化的反思。

　　□ 日本企业文化的精髓之一就是充分信任员工，以终身 雇佣和年功序列为基本特征用人制度，以经营业绩论英雄；这种企业文化在培养工蜂或蚂蚁一样忠诚、效率很高的员工方面非常成功，但在培养富有创造性和想象力的年轻经营天才方面却不奏效，这是一种令人窒息的一致性文化。

　　与此形成鲜明对比的是美国的企业文化，他鼓励创新和冒险，支持风险资本投资，允许失败，尊重个人的价值，同时强调团队精神。美国从１９９０年到现在１０年间经济持续高速增长，把日本淘汰为二流国家。

　　微软公司、应特尔公司和硅谷为代表的信息时代企业在短短的时间内股市价值超过通用汽车公司和ＩＢＭ等工业时代的巨人，创造了丑小鸭变成白天鹅的现代神话，开创了一个以小胜大的时代，同样靠的是科技创新的企业文化。硅谷成功的秘诀之一就是把最聪明的人推向极限，梦想与兴趣，利益与压力，逼得你拼命工作，你才能拿到市场竞争的门票。

　　● 中外团队精神对比。我们在学习、借鉴与发达国家科技与管理更要研究观念与企业文化为我所用。王选教授在比较各国企业团队精神时做过一个形象比喻：日本人是围棋作风，讲究团队作战，松下联合其它企业一同在美国市场卖成本价，占领市场；美国人喜欢桥牌作风，两家联合，英特尔与惠普，两个２００多亿美元的大公司能够在下一代芯片上共同开发。中国人喜欢孤军作战，象打麻将，看着上家，防着下家，盯着对家，自己和不了，也不让别人和。

　　我国企业文化建设反思。 “工人阶级是国家主人翁”， 这句喊了几十年的口号原则上是对的，但在实践中没有给它科学的定义。我国五十年代提出的“鞍钢宪法”和七十年代大庆提出的“三老四严”在特定历史时期都起到很积极作用，但为什么不能贯彻，值得我们反思。

　　新时期的探索。ＴＣＬ总裁李东生说ＴＣＬ追求的是中西文化的精髓与现代企业管理精神相结合的“合金文化”，具体说就是要把中国文化中追求人的和谐、牺牲小我维护整体、集体之上的价值取向，与西方文化中强调科学、创新、竞争和追求自我价值的实现融为一体。

　　● 党的十五大以后，随着股份制的推行，企业员工的生产要素科学规范，才真正有可能建立企业的团队精神。在知识经济时代，金钱并不完全代表财富，企业无形资产将超过有形资产，科技人员下班后也就把无形资产带回家，员工跳槽也就把企业资产带走了。因此企业在股权制度改革的同时，营造理想的企业文化是最好的管理。

    ３、企业文化的定义

　　● 文化的定义

　　□ 文化从广义来说，是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。

　　□ 文化从狭义来说，是指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。

　　企业的最大特点：与“人”发生关系，因“人”而产生。

　　□ 文化的价值：高附加值

　　――高科技附加值：先升后降→电脑、手机

　　――文化附加值：一路攀升→古董、名画、可口可乐   

　　● 企业文化的定义

　　□ 广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和。

　　□ 狭义的企业文化是指企业组织在长期的生产经营过程中所形成，并为全体成员共同遵守的奉行的价值观念、基本信念和行为准则。

    ４、企业文化的形成方式：

　　● 自发形成→企业初生期、成长期

　　●有意识地引导与塑造→企业成长期、成熟期

    ５、关于企业文化的两个重要概念

　　● 企业文化的本质特征：以人为本；文化因“人”而产生，有人才有文化，谈企业文化绝不能离开人。

　　● 企业文化的核心内容：企业价值观

　　□ 企业价值观是将企业人格化，以各个体价值观为基础的群体价值观，渗透在全部的企业活动中，包含生产、经营、管理、宣传、服务等，具有中枢作用，是企业文化的核心。

　　□ 企业价值观代表了企业的价值判断，决定了企业的选择。

　　万科信奉人文主义：“没有钱固然是万万不能的，但没有文化和品格更是万万不能的”。                    ——王石

　　海尔信奉追求卓越：“卓越的产品质量、卓越的服务、卓越的企业形象，都必须通过卓越的管理来达成”。 ――张瑞敏

　　联想信奉负责任，重承诺，讲信义：“小公司做事，大公司做人”。――柳传志

　　企业文化的内容

　　企业文化包括物质文化、制度文化、精神文化。

　　企业有形资产和经济实力传达给人的信息是物质文化，铸造企业之骨；

　　企业制度和企业机制以及企业发展战略构成制度文化，铸造企业之本；

　　企业理念、价值观念、行为规范、企业家精神构成企业精神文化，铸造企业之魂；

　　● 企业管理既要靠规章制度硬性的管理，更要靠企业文化软性管理，企业行为规范包括对内和对外两部分。对内包括：决策层行为规范，管理层行为规范，员工行为规范；对外包括：公关行为规范、广告行为规范、营销行为规范等。  

　　● 我们的企业文化策划方略不满足为企业提供一套漂亮的策划文本，更重要的是改善决策者的心智模式，使企业成为一个学习组织，永远保持创新精神。

   ７、企业文化的一般特征

　　● 群体性：为企业内部绝大多数人所认同。

　　● 导向性：企业文化中价值观这一部分，决定了企业的行为取向。

　　● 差异性：因不同的生成背景和不同的企业价值观造成，也因此形成企业的个性。

　　● 动态性：相对稳定，但又会渐渐变化。

　　企业文化的四个层次

　　□ 表层——物质文化——厂容厂貌，员工制服等。

　　□ 浅层——行为文化——行为规范、公共关系准则。

　　□ 中层——制度文化——激励制度，分配制度。

　　□ 深层——精神文化——企业价值观、理念。

　　影响企业文化的因素风俗、习惯、社会道德、思维方式

　　●行为准则与职业道德规范

　　● 价值观

　　● 企业家作风

　　结束语：

　　● 企业创新和团队精神是信息时代企业管理的最高境界

   整合企业文化的步骤

　　● 统一观念建立组织

　　企业成立企业文化塑造及推行委员会

　　力创成立专案小组

　　展开企业文化宣传、培训

　　企业文化实态调研

　　决策层领导访谈

　　管理层干部访谈

　　基层员工座谈会

　　员工问卷调查

　　沟通思想，确定理念

　　举办企业文化研讨营

　　企业文化调研报告

　　企业文化定位建议（企业文化优劣势分析）

　　企业文化理念报告

　　调整制度，强化推行

　　企业文化理念宣传

　　激励制度调整建议

　　用人制度调整建议

　　制订规范，持续深化

　　制度调整宣传

　　企业最高奖项设立

　　企业英雄甑选

　　行为规范制定

　　《企业文化手册》制定

　　１、企业创新和团队精神是信息时代企业管理的最高境界

　　综观国际间企业的竞争某种意义也是企业文化的竞争。

　　８０年代到９０年代日本经济高速增长，在汽车、家用电器等产品铺天盖地占领世界市场，并大肆收购美国企业，一向外观谦卑的日本人不动声色地用７０００亿美元上演着“日本收购美国、竞争美国”的世界商战中精采的一幕，这其实是日本服从型团队精神、企业文化的胜利。但自从８０年代末９０年代初，日本泡沫经济破灭以及接踵而来的金融危机，使日本经济遭受自二战以来最沉重挫折，表明日本企业的市场竞争力正在下降，由此引发日本政界及企业界对传统日本企业文化的反思。

　　日本企业文化的精髓之一就是充分信任员工，以终身 雇佣和年功序列为基本特征用人制度，以经营业绩论英雄；这种企业文化在培养工蜂或蚂蚁一样忠诚、效率很高的员工方面非常成功，但在培养富有创造性和想象力的年轻经营天才方面却不奏效，这是一种令人窒息的一致性文化。

　　与此形成鲜明对比的是美国的企业文化，他鼓励创新和冒险，支持风险资本投资，允许失败，尊重个人的价值，同时强调团队精神。美国从１９９０年到现在１０年间经济持续高速增长，把日本淘汰为二流国家。微软公司、应特尔公司和硅谷为代表的信息时代企业在短短的时间内股市价值超过通用汽车公司和ＩＢＭ等工业时代的巨人，创造了丑小鸭变成白天鹅的现代神话，开创了一个以小胜大的时代，同样靠的是科技创新的企业文化。硅谷成功的秘诀之一就是把最聪明的人推向极限，梦想与兴趣，利益与压力，逼得你拼命工作，你才能拿到市场竞争的门票。

    我们在学习、借鉴与发达国家科技与管理，更要研究观念与企业文化为我所用。王选教授在比较各国企业团队精神时做过一个形象比喻：日本人是围棋作风，讲究团队作战，松下联合其它企业一同在美国市场卖成本价，占领市场；美国人喜欢桥牌作风，两家联合，英特尔与惠普，两个２００多亿美元的大公司能够在下一代芯片上共同开发。中国人喜欢孤军作战，象打麻将，看着上家，防着下家，盯着对家，自己和不了，也不让别人和。

   “工人阶级是国家主人翁”，这句喊了几十年的口号原则上是对的，但在实践中没有给它科学的定义。ＴＣＬ总裁李东生说ＴＣＬ追求的是中西文化的精髓与现代企业管理精神相结合的“合金文化”，具体说就是要把中国文化中追求人的和谐、牺牲小我维护整体、集体之上的价值取向，与西方文化中强调科学、创新、竞争和追求自我价值的实现融为一体。

   党的十五大以后，随着股份制的推行，企业员工的生产要素科学规范，才真正有可能建立企业的团队精神。在知识经济时代，金钱并不完全代表财富，企业无形资产将超过有形资产，科技人员下班后也就把无形资产带回家，员工跳槽也就把企业资产带走了。因此企业在股权制度改革的同时，营造理想的企业文化是最好的管理。

　　２、现代企业竞争，不仅仅是资本的竞争、

   人才的竞争，更是观念及文化素质和实力的竞争。

　　——文化是继第三次浪潮是（新技术革命和信息潮）冲击后，企业所直接面对的第四次浪潮；世界最先进的管理思想认为企业应该成为一个学习组织，从企业领导人到每个员工都应制定终生学习计划；美国的大企业为什么几十年常胜不衰，就是企业在不断学习中不断创新；

　　——企业文化对内增强企业凝聚力，对外增强竞争力，因为市场的容量和空间是有限的，消费者脑中的市场空间也是有限的！思维的空间被一种文化占据了，别的文化生存空间就可能缩小，优秀的企业文化就能占据消费者的思维空间；

　　——企业文化包括物质文化、制度文化、精神文化。企业有形资产和经济实力传达给人的信息是物质文化，铸造企业之骨；企业制度和企业机制以及企业发展战略构成制度文化，铸造企业之本；企业理念、价值观念、行为规范、企业家精神构成企业精神文化，铸造企业之魂；

　　——企业管理既要靠规章制度硬性的管理，更要靠企业文化软性管理，企业行为规范包括决策层行为规范，管理层行为规范，员工行为规范；  

　　——我们的企业文化策划方略不满足为企业提供一套漂亮的策划文本，更重要的是改善决策者的心智模式，使企业成为一个学习组织，永远保持创新精神。

　　工业设计：企业竞争的利器

    □ 入关已成定局，中国企业集体突围的现实手段也许就是工业设计而非群起逐鹿高科技。成功的企业并不一定大，并不一定是高技术的，但一定是精于设计的、经济的。

    □ 启动内需与工业设计。设计是为人创造一种理想的生活方式，设计是实现社会资源的最佳配置。

    □ 技术创新与工业设计。设计同样是一种发明和创新。但它的目标是直接面向市场，风险小，灵活度高，成本相对较低。诺基亚的成功是以技术为基础，但决胜于设计，她力求在适当的时候，把适当的技术整合在一起，并把这种设计营销成为一种时尚，而铱星公司的技术是伟大的，但在一个不适当的时候，把一个并不适当的好产品提供给了市场，结果市场选择了诺基亚。

　　案例一：长虹：让对手先走了一步棋

　　长虹作为几年前股票市场的龙头，近期公布的九九年业绩竟使其失去了进一步融资的资格。业界为长虹总结了七大错，分别从市场战略、营销操作、产品策略等方面分析了该公司的失误之处。其中产品策略中的一条是长虹没有跟上“数字技术”的步伐，对产品的工业设计的问题却没有提及。而从长虹传来的声音却是：“我们的确在工业设计策略方面让对手先走了一步棋”。

    □ 有业内人士坦言，去年彩电市场所打的“数码”战，实质上是业界诸强顺应了消费者的心态，顶着“高科技”的大帽子，燃了把“工业设计”加上“概念营销”的火，长虹想用规模、低价的一元化策略应对多元化的市场，结果在企业高增长周期内实现软着陆。

    ●比较优势与工业设计。中国企业的比较优势绝不是技术或者技术开发能力，而是对传统工业产品基于市场需求的再设计，对于大多数企业来讲，陶博士认为工业设计在中国大多数企业的策略链条中所发出的声音应该更强。

　　对于中国这样具有多元化特质的市场，适度技术加上高度设计是本土企业

　　首先“本土化”的优势，也是进行自身积累的先天利器，中国家电业的崛起就是明证，国外厂商大举前来投资设厂的速度并没有赶上长虹、康佳等利用比较优势进行扩张的步伐，反观国内市场，长虹同样是由于没有对产品实施高度设计策略而失去彩电业“老大“的位子。陶盛赞康佳新近推出的便携式电视，“工业设计策略恰是传统产业赚钱的最好模式，对于技术，只要采取跟进策略，二者合一便是经济的。”

　　●案例二

　　●康佳：要打技术牌

　　康佳内部的一位人士坦言，康佳在业界所铸就的地位，大大地离不开工业设计的功劳。“艺术电视”、“七彩小画仙”，即便是在宣传上打“技术”牌的“镜面电视”，也是对彩电业现有成熟技术的整合，业内人士评价：中国的家电业基本上没有自主知识产权的技术，但技术牌能聚集人气，实质上是靠工业设计的进步来赚钱，近年来地位得到认可的海尔、TCL莫不如此。

　　长虹成势也“规模”，失势也“规模”。正如当年老福特败给通用的斯隆一样，他们都低估了在消费者对低价产品的显性需求下面，酝酿和压抑着的个性化的隐性需求，而高度的工业设计正是此时企业可藉以胜出市场的关键，陶一桃认为，工业设计同样可以培养企业可持续发展的能力，海尔更是一个鲜明的案例：这家企业新产品开发的速度之快、多元化扩张效率之高、成功率之大是在世界上也是一流的，仔细考察，海尔的核心能力就在于工业设计能力强大。

　　●工业设计无处不在

　　提起国产消费品缺乏工业设计的案例，陶认为“随处可见”：上海一家老字号洗发用品厂出品的一种香波，单就盖子的设计方面始终一成不变，用起来需要拧开盖子，倒出，再拧上，这样的产品，即使内在质量功能再好，但在设计上根本不顾人们对于使用方便的需求。“同样的道理体现在‘鞋拔子’上面，说来有些好笑，”陶说，“国外商场的鞋拔子都很长，这样穿鞋人就不用弯腰，而国内的就始终如一那么小……”，谈吐间，陶拿出刚刚从超市买来的一瓶沙拉酱，“我是这种香港产品的忠实顾客，当我把它挤在菜品上时，就像几片梅花。”

　　“我国的企业在相当长的一段时间要做的事情太多，体制转换、制度创新、组织设计，在这个阶段，如何掌控已有的或低成本引进的技术，然后全方位用工业设计的方法穷尽放大这个技术，这对于我国普遍竞争力欠缺的中小企业来说是更为可行和实际的做法。”